Institucionalizarse o desaparecer: El secreto de la longevidad de las empresas

Quizás una de las preguntas más importantes de la economía mundial, pero a menudo insuficientemente abordada, es la siguiente: ¿Por qué algunas empresas alcanzan una vida útil superior a los cien años, mientras que otras desaparecen de la historia antes de ver a la segunda o tercera generación? ¿Por qué una empresa que crece con el esfuerzo, la visión y la capacidad emprendedora de su fundador no puede trasladar el mismo éxito a las generaciones siguientes? ¿Por qué algunas empresas salen fortalecidas de las crisis económicas, las transformaciones tecnológicas y los entornos de competencia feroz, mientras que otras comienzan a desmoronarse ante la primera gran sacudida?

No basta con buscar la respuesta a estas preguntas únicamente en la estructura de capital, las condiciones del mercado, los costes de financiación o las crisis económicas. Porque una parte importante de los problemas más graves a los que se enfrentan las empresas no proviene del exterior, sino del interior. Al igual que unas columnas débiles derriban un edificio ante un terremoto, a menudo no son las crisis en sí mismas las que llevan a las empresas al colapso, sino la falta de una estructura institucional que proporcione resiliencia frente a ellas. Es precisamente en este punto donde la cuestión de la institucionalización se convierte en un problema de gestión fundamental que determina la continuidad y la resistencia de las empresas, más que su tamaño.

EL ÁRBOL QUE ALIMENTA AL GUSANO SE DERRUMBA: Problemas estructurales que debilitan a las empresas desde dentro

En las empresas que no logran institucionalizarse, los problemas generalmente no comienzan con grandes crisis. Las primeras señales aparecen en el funcionamiento diario. La falta de una definición clara de las tareas y competencias, junto con la limitación de los espacios de toma de decisiones mientras se esperan resultados de los empleados, rompe el equilibrio entre autoridad y responsabilidad. Con el tiempo, esta estructura dificulta que los empleados tomen la iniciativa, generen nuevas ideas y asuman responsabilidades. Las personas se orientan no a producir, sino a no cometer errores; no a desarrollar soluciones, sino a evitar responsabilidades.

Además, los informes, reuniones y procesos que se han llevado a cabo durante años, pero cuya razón de ser no se cuestiona lo suficiente, comienzan a agotar la energía de la organización. Algunos trabajos dejan de tener un dueño real; mientras los problemas circulan entre unidades, se vuelve incierto quién es responsable del resultado. El hecho de que el rendimiento no se siga con indicadores claros y medibles conduce a que el éxito y el fracaso se moldeen según evaluaciones personales. Si a esto se le suma el debilitamiento de la disciplina presupuestaria y de objetivos, la empresa deja de ser una organización que sigue sus prioridades estratégicas y se transforma en una estructura que persigue problemas cotidianos.

Por lo tanto, la confusión de tareas y competencias, los procesos que no generan valor, los trabajos sin dueño, el rendimiento no medible y la pérdida de la disciplina de objetivos no son problemas independientes. Todos ellos son diferentes manifestaciones de la misma deficiencia estructural: un orden de gestión donde la dependencia de las personas se antepone a los sistemas y donde la estructura institucional no se ha desarrollado lo suficiente.

ANATOMÍA DE LA QUIEBRA SILENCIOSA: El deterioro de la institución antes de que se deteriore el balance

Las empresas rara vez quiebran de la noche a la mañana. La quiebra financiera es, por lo general, la etapa final de una desintegración institucional que comenzó mucho antes. Primero, se forman grietas invisibles dentro de la organización. Los departamentos se alejan unos de otros; las finanzas comienzan a desconectarse de las ventas, la producción del marketing y los recursos humanos de la estrategia general de la empresa. A medida que cada unidad centra sus propias prioridades, el sentido de propósito común se debilita y se forman silos dentro de la institución.

Después de esta etapa, comienza un proceso más peligroso. Los empleados prefieren callar en lugar de generar ideas; se vuelve más seguro posponer o ignorar los problemas en lugar de discutirlos abiertamente. Los rumores reemplazan a la comunicación corporativa, y las narrativas filtradas sustituyen al intercambio de información. En un entorno así, la información que llega a la alta dirección deja de ser la realidad misma del terreno. Por muy experimentados que sean los tomadores de decisiones, les resulta difícil tomar decisiones acertadas con información incompleta, retrasada o manipulada.

Por esta razón, la verdadera quiebra de una empresa a menudo comienza antes de que aparezcan pérdidas en los estados financieros. El balance aún puede mostrar beneficios, las ventas pueden continuar y la empresa puede parecer fuerte desde fuera. Sin embargo, si la confianza, el sentido de objetivo común, el flujo de información y el capital cultural de la institución han comenzado a agotarse, la empresa está experimentando una desintegración invisible. No sería incorrecto definir este proceso como una “quiebra silenciosa”.

¿QUÉ NO ES LA INSTITUCIONALIZACIÓN? El colapso sin sentido del concepto de institucionalización

El hecho de que el concepto de institucionalización no se entienda correctamente en Turquía es también uno de los problemas fundamentales que enfrentan las empresas en este proceso de transformación. A veces, la institucionalización se percibe como que el dueño delegue todas sus facultades a gerentes profesionales, que el fundador se retire completamente de la empresa, que se liquiden los antiguos cuadros o que se multipliquen los procesos burocráticos. Sin embargo, ninguna de estas cosas significa institucionalización por sí sola.

La verdadera institucionalización es la transformación de estructuras dependientes de personas en sistemas. Es el hecho de que el conocimiento, la experiencia, la intuición, la cultura de trabajo y la visión que el fundador ha creado a lo largo de los años no permanezcan solo en su memoria personal, sino que se transfieran a la memoria corporativa de la empresa. Por lo tanto, el problema no es dejar de lado al dueño, sino hacer que la empresa no dependa únicamente de su presencia para funcionar.

Si toda la información crítica y la capacidad de decisión de una empresa se concentran en una sola persona, la salida de esa persona de la institución crea una vulnerabilidad grave para la empresa. Por el contrario, las estructuras verdaderamente institucionalizadas son aquellas que pueden convertir el conocimiento de los individuos en conocimiento de la organización y que pueden mantener los procesos independientemente de la presencia de las personas. La esencia de la institucionalización reside precisamente aquí.

Entre el monopolio del dueño y la oligarquía de cuello blanco

Se observa que muchas empresas en Turquía oscilan entre dos extremos en su camino hacia la institucionalización. En un extremo está el “monopolio del dueño”, donde todas las decisiones críticas se concentran en una sola persona. Cuando la empresa es pequeña, esta estructura puede proporcionar ventajas importantes en términos de toma de decisiones rápida y control fuerte. Sin embargo, a medida que la empresa crece, el número de decisiones, el número de empleados y la complejidad operativa aumentan, mientras que el tiempo del fundador no aumenta en la misma medida. Después de un tiempo, mientras la empresa sigue creciendo, la capacidad de toma de decisiones del dueño se convierte en uno de los principales cuellos de botella frente a la organización.

En el otro extremo, puede surgir una estructura en la que el fundador se aleja excesivamente de la empresa en nombre de la “institucionalización” y los gerentes profesionales crean sus propias esferas de poder con el tiempo. En este caso, la autoridad se expande, pero la rendición de cuentas no se desarrolla en la misma medida. Cuando la gestión profesional se desconecta de los objetivos a largo plazo de la empresa y comienza a centrarse en sus propias prioridades organizacionales, la empresa puede alejarse de la visión del fundador y del propósito de su fundación.

Por lo tanto, la institucionalización correcta no consiste en elegir uno de estos dos modelos. La estructura saludable es poder reunir la visión emprendedora del fundador con el conocimiento y la competencia de los gerentes profesionales dentro del mismo sistema de gobernanza. El objetivo principal del gobierno corporativo no es eliminar al dueño ni abrir un espacio ilimitado a los profesionales, sino establecer un equilibrio sostenible entre autoridad, responsabilidad, control y rendición de cuentas.

La verdadera prueba de las empresas familiares es el relevo generacional

Una de las dimensiones más importantes de este debate para Turquía la constituyen las empresas familiares. Una parte importante de la economía turca está compuesta por empresas familiares y PYMES con carácter de empresa familiar. Muchas de estas empresas se han fundado sobre sólidas historias de emprendimiento. La generación fundadora transfiere a la empresa no solo su capital, sino también su esfuerzo, sus relaciones, su reputación personal y la experiencia adquirida a lo largo de los años.

Sin embargo, la verdadera prueba de las empresas familiares es más que crecer; es poder mantener su existencia a través de las generaciones después de haber crecido. En las investigaciones internacionales, se afirma que solo alrededor de un tercio de las empresas familiares pueden llegar a la segunda generación, y entre el 10 y el 15 por ciento a la tercera. En la cuarta generación, esta tasa cae a niveles mucho más bajos. Este panorama nos muestra que, tanto como el éxito económico, la estructura de gestión y el relevo generacional son determinantes en el futuro de las empresas.

Muchos problemas que se resolvían con la autoridad y el carisma personal del fundador no pueden resolverse con los mismos métodos en la siguiente generación. La mezcla de las relaciones familiares con las relaciones empresariales, la transformación del reparto de la herencia en una discusión de gestión, la falta de determinación de las condiciones bajo las cuales los miembros de la familia trabajarán en la empresa y la falta de claridad en los límites de autoridad entre los gerentes profesionales y los miembros de la familia pueden causar problemas graves con el tiempo. Preguntas como quién gestionará la empresa, si ser de la familia es suficiente para la gestión, cómo se protegerán los derechos de los miembros de la familia que no ocupan cargos activos y cómo se preparará a la nueva generación para la gestión no son solo asuntos familiares, sino directamente asuntos de gobierno corporativo.

Por esta razón, las constituciones familiares, los consejos de administración eficaces, los miembros independientes cuando sea necesario, las descripciones de puestos claras y la planificación de la sucesión se vuelven cada vez más importantes para la continuidad de las empresas familiares. El problema fundamental es garantizar que el sistema de la empresa pueda continuar a pesar del cambio de generaciones.

Institucionalizarse no es endurecerse, es gestionar el cambio

Otro error común sobre la institucionalización es la idea de que establecer sistemas ralentizará a las empresas y reducirá su flexibilidad. Sin embargo, el entorno al que se enfrentan las empresas hoy en día cambia mucho más rápido que en el pasado. La transformación tecnológica, la digitalización, la competencia global y el rápido cambio en las preferencias de los consumidores obligan a las empresas a adaptarse constantemente a nuevas condiciones.

Por esta razón, la verdadera institucionalización no es volverse estático, sino crear una capacidad organizacional que pueda adaptarse al cambio. Mientras que las empresas sin sistemas a menudo responden al cambio con el reflejo personal de un gerente fuerte, las estructuras institucionalizadas pueden gestionar el cambio con la capacidad de toda la institución. La agilidad corporativa también cobra sentido aquí. El objetivo no es resistirse al cambio, sino construir una estructura que anticipe, gestione y, cuando sea necesario, se adapte rápidamente al cambio.

Este enfoque revela que explicar la institucionalización solo con organigramas también es insuficiente. Marcos internacionales como los Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE, el Sistema de Control Interno COSO, el Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001, el Sistema de Gestión de Cumplimiento ISO 37301, los Principios de Gobernanza Corporativa ISO 37000 y la Gestión de Riesgos ISO 31000, aunque se centran en diferentes áreas, se unen en un entendimiento común: el éxito de las instituciones no debe basarse en los esfuerzos extraordinarios de las personas, sino en sistemas sostenibles. El activo más valioso de una empresa no son solo sus fábricas, máquinas, bienes inmuebles o capital financiero, sino el sistema de gestión que le permite gestionar todos estos recursos de la manera correcta.

El verdadero legado de las empresas

Uno de los deseos naturales de los fundadores es poder dejar a sus hijos y a las generaciones siguientes las empresas a las que han dedicado años de esfuerzo. Sin embargo, no basta con evaluar el concepto de legado solo a través de acciones de la empresa, bienes inmuebles, fábricas, máquinas o cuentas bancarias. Todo esto es transferible. Lo realmente difícil es poder transferir los valores invisibles que mantienen a la empresa en pie.

Por esta razón, el verdadero legado de las empresas es la cultura corporativa, los procesos escritos, la transparencia, la rendición de cuentas, la memoria corporativa y la capacidad de formar nuevos líderes. El capital puede dejarse de una generación a otra; pero si no se han creado sistemas para proteger y desarrollar ese capital, es posible que se consuma en pocas generaciones. Por esta razón, la institucionalización no es un coste burocrático añadido a la empresa, sino una inversión de gestión que traslada al futuro el capital poseído y el valor creado a lo largo de los años.

Conclusión: A las empresas no las mantiene vivas el capital, sino el sistema

Hoy en día, en Turquía, las empresas ven los costes de financiación, las fluctuaciones cambiarias y la incertidumbre económica como los riesgos más importantes. Sin duda, todo esto es importante para las empresas. Sin embargo, uno de los problemas fundamentales que amenaza el futuro a largo plazo de las empresas a menudo no aparece en los balances: no poder institucionalizarse.

Porque para fundar una empresa se necesita capital, y para hacerla crecer se necesita emprendimiento y valentía. Pero para que la empresa pueda vivir más que su fundador, además de esto, se necesita un sistema de gestión sostenible. La energía y la visión del dueño pueden fundar la empresa, los cuadros profesionales pueden hacerla crecer, el capital puede hacer posibles nuevas inversiones; pero lo que hará que todo esto se convierta en un valor permanente es la estructura corporativa.

Por lo tanto, la pregunta real no es solo “¿Qué tan grande es la empresa que hemos fundado?”. La pregunta más fundamental es: “¿Hemos podido crear una institución que pueda funcionar de manera saludable incluso después de nosotros?”. Porque la vida real de las empresas no la determina solo el capital que poseen, sino el sistema que pueden establecer. Quienes quieren dejar una herencia pueden fundar una empresa; quienes quieren dejar una obra permanente, construyen una institución.