Los escenarios de catástrofe nos vuelven perezosos; estamos preparados para el fracaso

He intentado llamar su atención sobre las minas en Ormuz, el incendio en Druzhba y la inevitabilidad de estar preparados para cualquier eventualidad. Los riesgos son reales, las preocupaciones están justificadas. Ahora quiero hacer una pregunta diferente: ¿Podrían todas estas preocupaciones legítimas estar preparándonos, sin darnos cuenta, para el fracaso? ¿Podría ser que centrarse en escenarios de catástrofe nos paralice después de un tiempo, que la precaución sea reemplazada por la espera, y que cuando prepararse para cualquier eventualidad se convierte en esperar cualquier eventualidad, nos empuje silenciosamente hacia el fracaso?

VER LOS RIESGOS NO ES SUFICIENTE

Es un hecho que Ormuz está cerrado. Los precios del petróleo son altos. Hay una crisis energética. Pero de lo que siempre se ha hablado es de que estos hechos empeoren aún más. Que el petróleo supere los 120 dólares, que Ormuz permanezca cerrado durante meses, que el comercio se detenga por completo...

Sin embargo, de lo que nunca se habla es de la posibilidad de que estas catástrofes terminen. La naturaleza humana se centra mucho más en las malas noticias que en las buenas. La paradoja es esta: si mientras nos preparamos para que una crisis ya existente se profundice, nos volvemos ciegos ante la posibilidad de que la crisis termine, y cuando toda la energía y el capital se moldean según los escenarios de "lo peor", ¿no se vuelve más difícil adaptarse a la normalización?

¿Y SI ORMUZ SE ABRE MAÑANA?

¿Alguien se hace esta pregunta? No. Porque nadie está preparado para ello. En este momento, todas las cadenas de suministro, todos los planes financieros, todas las estrategias de inventario se basan en la suposición de que "Ormuz permanecerá cerrado". ¿Pero qué pasa si esta suposición se desmorona? Cuando llegue ese día, habrá quienes se queden con inventarios de alto costo, quienes pierdan el mercado y quienes se queden atrás de sus competidores. Aquí es donde radica la trampa de los escenarios de catástrofe: te preparan de tal manera que te vuelven más vulnerable justo en el momento de la recuperación.

LA DIFERENCIA ENTRE ESTAR PREPARADO PARA CUALQUIER EVENTUALIDAD Y LA COBARDÍA

La semana pasada escribí: "murió justo a tiempo, que viva por si acaso". Esto es cierto. Sin embargo, es necesaria una advertencia: prepararse para cualquier eventualidad no es tener miedo de cualquier eventualidad. Lo correcto es mantener reservas estratégicas, determinar rutas alternativas y valorar la prima de riesgo. Lo incorrecto es atar todo el capital al inventario, abandonar la ruta principal y retirarse del mercado. Hoy en día, muchas empresas se preparan para tantos escenarios que no pueden tomar medidas en ninguno. Los consejos de administración, entre escenarios de minas, escenarios de oleoductos y escenarios de cuellos de botella, olvidan el escenario de crecimiento.

MENTES QUE SE VUELVEN PEREZOSAS

El efecto más insidioso de los escenarios de catástrofe es que vuelven perezosas a las mentes. Cuando se dice "la crisis vendrá, ya no podemos hacer nada", se evita la responsabilidad. Cuando se dice "los mercados son inciertos, no invirtamos", la innovación se archiva. Cuando se dice "cualquier cosa puede pasar en cualquier momento", se acaba la estrategia. Lo más peligroso: a esta pereza se le llama "precaución". Sin embargo, la verdadera precaución no es solo prepararse para los malos tiempos. La verdadera precaución es tener la flexibilidad para aprovechar el momento cuando lleguen los buenos tiempos.

VALORE TAMBIÉN EL OPTIMISMO

Los riesgos son conocidos. Ahora es el momento de dar un paso adelante. Prepárese para el peor escenario, pero valore también el mejor. Se debe planificar desde ya qué hacer si se limpian las minas, si se abre Ormuz, si el petróleo baja. Si las cosas se complican, a lo sumo este plan se archivará, pero al menos lo tendrá listo. Por supuesto, se debe revisar la reserva estratégica. Se debe distinguir bien la línea entre hacer inventario por si acaso y hacer inventario por miedo a cualquier eventualidad. El exceso de inventario es capital muerto, y el capital muerto es una oportunidad perdida. Se debe abandonar el pánico y tomar medidas. La incertidumbre no es una excusa para la inacción; es una razón para ser flexible. Se deben dar pequeños pasos, probar, aprender y corregir. Lo más importante es que los escenarios optimistas también deben ponerse sobre la mesa. Se debe asignar esta tarea a alguien en el consejo de administración: que pregunte "¿Y si todo sale bien?". La respuesta a esa pregunta es lo que salvará de la pereza.

VER LA LUZ

Los escenarios de catástrofe son útiles en la oscuridad total. Sin embargo, no deben ser la única brújula. Porque si solo se mira a la oscuridad, no se puede ver la luz. Los riesgos son reales. Es esencial estar preparado. Es obligatoria la precaución para cualquier eventualidad. Pero no hay que olvidar: lo que realmente hundirá el negocio no es una crisis que no existe, sino una oportunidad que no pudo ver. Felicidades, hasta ahora se ha preparado para el fracaso. Ahora es el turno de prepararse para ganar.